Глава 10 ЭЙНШТЕЙНОВСКИЙ СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
| «Любой здравомыслящий дурак способен заставить вещи казаться
больше, сложнее и опаснее. Необходима искра гениальности и много
мужества, чтобы двинуться в противоположном направлении». Альберт Эйнштейн Организации должны быть исключительно благоприятными по всем параметрам полигонами для развития новаторского, творческого мышления. Они располагают людьми с различным опытом и пристрастиями. В их распоряжении энергетический потенциал, достаточный для выращивания феноменальных решений даже из очень слабых концепций. К сожалению, в реальном мире все по-другому. Большинство организаций связаны по рукам и ногам собственной бюрократической инертностью. Незначительные перемены для них болезненны, радикальные — невыносимы. Как мы уже говорили в предыдущей главе, люди с творческой или новаторской жилкой давно поняли, что ценные идеи могут представлять опасность и лучше всего заниматься ими на стороне. В этом нет ничего хорошего ни для организаций, ни для самих творцов. Организациям 226 УЧИТЕСЬ ДУМАТЬ КАК ЭЙНШТЕЙН необходимо прогрессивное мышление. Мастерам решения проблем необходима сила организаций. Нейтрализация организационных барьеров на пути нетрадиционного мышления — это цель, оправдывающая затрату любых средств и усилий Эта глава посвящена людям, имеющим власть над теми, кто способен представить нетривиальные решения серьезных проблем. Новаторский, эйнштейновский стиль мышления труден и беспорядочен, но если вы ему не научитесь, идеи и награды уплывут в неизвестном направлении. «Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми». Никколо Макиавелли Для того чтобы полностью использовать интеллектуальные ресурсы организации, руководителям нужны две вещи. Они должны научиться ценить идеи работника так же, как его труд, и свыкнуться с мыслью о неизбежности ошибок и издержек, без которых не может быть новых превосходных решений. Руководство творчеством «Когда умелый лидер заканчивает свою работу, люди говорят, что все произошло естественно». Лао Цзы В эпоху промышленной революции функция менеджмента заключалась в организации и руководстве рабочей силой с целью создания прибыльной продукции. Это отно- ГЛАВА 10. ЭЙНШТЕЙНОВСКИЙ СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ.. 227 шение до сих пор преобладает во многих организациях — менеджеры думают, а подчиненные делают. Босс потому и был боссом, что все идеи исходили от него. Многие менеджеры до сих пор чувствуют угрозу своему положению, когда у кого-нибудь из их команды появляется стоящая идея. Думать должен босс, а не подчиненный. А если подчиненный осмеливается прийти с плохой идеей, это приводит менеджеров в неописуемую ярость. Но в нашей постиндустриальной экономике творческие идеи работника стали самым главным продуктом его деятельности. Организации не могут себе позволить, чтобы умственный потенциал сотрудников пропадал попусту. Для поддержания конкурентоспособности и достижения поставленных целей им нужны соображения, опыт и особенно идеи каждого человека в команде. Руководство творческим коллективом — дело нелегкое. Создать атмосферу новаторства и решения проблем намного труднее, чем обеспечивать бесперебойную работу конвейера. Менеджеры,-чьи люди не производят идей, растрачивают потенциал организации понапрасну. Однако многие менеджеры готовы скорее растерять ценные кадры, чем признать, что у подчиненного появилась идея, о которой они не подумали. Подобное отношение абсолютно недопустимо. Менеджеров следует поощрять за способность воодушевить и поддержать стремление работников к решению проблем. Задача менеджера — организовать и направить в нужное русло интеллектуальную продукцию подчиненных. Регулярное появление и разработка новых идей говорят о том, что менеджер хорошо справляется со своими обязанностями. Такого человека нужно отправлять на повышение, а не менять на творчески одаренного подчиненного, У менеджеров следует требовать отчета о творческом вкладе их подчиненных. Какие идеи они выдвинули? 228 УЧИТЕСЬ ДУМАТЬ КАК ЭЙНШТЕЙН Как менеджер стимулировал решение проблемы? Если менеджеров не оценивать по идеям их команды, то боль-' шинство из них начнут просто хоронить эти идеи. Смиритесь «Нет никакого способа найти лучший дизайн, чем собрать как можно больше проектов и отсеять худшие». Фриман Дайсон Нарушение правил приводит к ошибкам и издержкам. Избежать этого невозможно. Выращивание решений из идей требует времени и денег, большинство из которых расходуется на то, чтобы узнать, какие идеи не будут работать и почему. Организации относятся к издержкам не слишком благожелательно. Им нужны решения без ошибок. Руководителям следует подавить в себе беспокойство о затратах на решение проблем. Этот вид капиталовложений окупается сторицей. Грандиозная новая идея может оплатить все счета организации за предыдущие десять лет или даже больше. Вы должны рассматривать необходимые ошибки как непременное условие успеха. Смиритесь с затратами. Ошибки — это всего лишь обычные накладные расходы, так же как и ваша зарплата. Когда организации пробуют что-то новое, они часто совершают крупные ошибки. В них столько бюрократической инертности, что только крупные перемены получают высочайшее одобрение. Ошибки не должны стоить бешеных денег. Для увеличения количества решений используйте мелкие перемены и ограниченные попытки. Незначительные ошибки можно совершать чаще. А ограничение масштаба неудач сделает их более удобоваримыми. «Не говорите людям, как нужно делать. Скажите им, что нужно сделать, и позвольте удивить вас результатами». Джордж Паттон После того как менеджмент свыкнется с мыслью о том, что подчиненные должны думать, и смирится с неизбежностью разумных издержек, организации должны сделать три вещи, которые поспособствуют развитию эйнштейновского стиля мышления среди рядовых работников. Во-первых, необходимо санкционировать оппозицию статус-кво, во-вторых, поощрить новый тип мышления, и, в-третьих, выдать индульгенцию еретикам. В подобных программах невозможно все предусмотреть. Они заставляют организацию иметь дело с противоречиями, абсурдом и неразберихой. Примерно так же обстояли дела у Эйнштейна, когда он совершал свои открытия. Но награда может оказаться неисчислимой. Подвергните сомнению статус-кво «Посредственные умы обычно отметают все, что находится за пределами их разумения». Франсуа де Ларошфуко Организации должны стимулировать отношение, ставящее под сомнение статус-кво. Люди часто подвержены опасной тенденции к так называемому групповому мышлению, когда они игнорируют информацию, противоречащую текущему плану. Люди готовы пройти большие расстояния, лишь бы только услышать именно то, что хотят услышать.. Информация, не укладывающаяся в привычные рамки, отвергается. 230 УЧИТЕСЬ ДУМАТЬ КАК ЭЙНШТЕЙН Групповое мышление таит в себе две опасности. Во-первых, преобладающая идея может быть не самой лучшей. Закрывая свой мозг для дополнительной информации, вы не исправите ошибку. Наилучшие идеи часто скрываются в тени общепринятых правил. Во-вторых, даже самые лучшие идеи несовершенны. В них есть, по крайней мере, одна общая черта с воздушным змеем: для того чтобы взлететь, им нужно сопротивление. Оппозиция высвечивает слабые стороны и побуждает человека к действиям по их исправлению. Альберт Эйнштейн являл собой превосходный пример того, как сопротивление укрепляет новые идеи. Совершенно непроизвольно Эйнштейн внес большой вклад в квантовую механику, выступив против ее основных положении. Он поставил перед ее разработчиками несколько тщательно продуманных задач, которые, по его мнению, должны были обесценить идею неопределенности. Вместо этого ученые нашли ответы на его вопросы, что позволило укрепить и продвинуть всю теорию. Здоровая оппозиция обеспечит честность дискуссии. По мере того как хорошие идеи будут подвергаться испытаниям, продуктивность вашего мозга будет возрастать, и вы найдете ответы на поставленные вопросы. Предлагаю вам несколько способов поощрения традиционного мышления оппозиции. Четко сформулируйте и доведите до всех ключевые организационные проблемы Четкая постановка вопроса — это всегда первый шаг к решению. В условиях организации это особенно важно. Слишком часто нам недостает согласия по вопросу определения ключевых проблем. Каждый полагает, что они ему известны, но на деле оказывается, что предположения у всех разные. Организации редко уделяют достаточно внимания информированию сотрудников о предпочти- ГЛАВА 10. ЭЙНШТЕЙНОВСКИЙ СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ.. 231 тельных направлениях поиска решений стоящих перед ними проблем. Чтобы стимулировать эйнштейновский стиль мышления, ознакомьте с ключевыми проблемами всех членов организации. Придайте формулировкам общий характер, чтобы оставить достаточно места для творческих решений. Постарайтесь, чтобы ваша постановка вопросов была понятна каждому. Никто не знает, откуда появится хорошая идея. Если ваша задача — увеличить годовой доход на 15 процентов, то плакат «15 процентов прироста годового дохода» должен висеть во всех: кабинетах. Каждый, кого попросят назвать главную задачу организации, должен отвечать: «15 процентов прироста годового дохода». Цели каждого подразделения и отдела должны быть увязаны с этой ключевой задачей. Группа обслуживания потребителей может определить свою задачу» примерно так: «сократить время телефонных разговоров с клиентами до двух минут, чтобы поддержать борьбу за прирост годового дохода на 15 процентов». Формулировки организационных проблем должны включать в себя свои «пряники» и «кнуты» — вознаграждение за успешное решение проблемы и лишение его в случае, если ничего не будет сделано. Риски и вознаграждения не воспринимаются работниками достаточно серьезно, если они не затрагивают каждого человека персонально. Создайте альтернативный план Разработайте альтернативный план для стимуляции нового типа мышления в вашей организации. Альтернативный план должен базироваться на наборе предположений, отличных от тех, которые используются в привычных моделях мышления. Если вы уверены, что цены упадут, предположите обратное. Если конкуренция обещает быть легкой, разработайте план работы в условиях жесткого соперничества. Рассмотрите варианты, подходящие для этих альтернативных предпосылок. Если вы уже успели свести свой вы- 232 УЧИТЕСЬ ДУМАТЬ КАК ЭЙНШТЕЙН бор к единственному варианту, проведите мозговой штурм возможностей расширения числа альтернатив. Используйте всю информацию, собранную в ходе работы над текущей задачей, и рассматривайте ее со всех возможных сторон. В конце девятнадцатого века люди буквально помешались на электричестве. Электрические лампы и двигатели были готовы совершить революцию в обществе, если бы не одна проблема. Электричество было трудно передавать на расстояние. Для решения этой проблемы поборники электричества, такие как Томас Эдисон, были готовы построить электростанции в каждом квартале. Одна из них стояла бы под вашими окнами и сегодня, если бы не Джордж Вестингауз. У него был альтернативный или, я бы даже сказал, «переменный» план. Он предложил использовать вместо традиционного постоянного тока^ переменный. Напряжение переменного тока можно было увеличивать для эффективной передачи на большие расстояния, а затем уменьшать для безопасного использования в домашних условиях. Поначалу его план был встречен без особого восторга. Использование переменного тока влекло за собой массу сложных технических проблем. Кроме того, из-за высокого напряжения за переменным током закрепилась слава «электрического убийцы». Переменный ток казался мертворожденной идеей. Но со временем Вестингауз смог решить проблемы, связанные с его малообещающим альтернативным планом. Проблемы коммерческого использования постоянного тока решить не удалось. Переменный ток Вестингауза электрифицировал мир. Сегодня мы все пожинаем плоды его альтернативного плана. Не отбрасывайте альтернативные варианты только потому, что они выглядят слишком трудными. Тщательно обдумайте, чем можно ответить на каждое возражение. Возможно, что никто даже не пробовал всерьез заниматься проблемами, связанными с альтернативным решением. 233 Разрядите атмосферу Атмосфера в организации может быть чрезвычайно мрачной и напряженной. Превосходным средством разрушения привычки к мышлению по старинке может стать юмор. Когда мы проходили вопрос о разрушении шаблонов, то включили его в число основных приемов синтеза идей. С такой же эффективностью он способен защищать от нападок новорожденные идеи. Если у вас есть идея, требующая нарушения основополагающих правил, представьте ее членам организации в виде шутки. Если вы заметите, что чьей-то новорожденной идее угрожает перспектива быть разорванной в клочья, превратите ее в забаву, чтобы отвлечь внимание критиков. Благодаря юмору даже самые кошмарные идеи становятся удобоваримыми. В 1969 году самолет компании Eastern Airlines был захвачен и летел на Кубу, но когда пилот объявил о происшествии, пассажиры не выразили возмущения. Все посчитали это розыгрышем, так как в салоне находился знаменитый комик Аллен Фант, ведущий передачи «Откровенная камера». Так они и смеялись до самой Гаваны. Молчал только Фант, который знал, что это не шутка. Свобода слова Свобода слова, или идея, не допускающая наказания человека за выражение своих взглядов, — главное политическое завоевание современного общества. Благодаря ей стали возможны все остальные политические усовершенствования. Когда исчезает свобода слова, вместе с ней уходят политический прогресс и позитивные перемены. Свобода слова не менее важна для прогресса и позитивных перемен в каждой организации. Когда люди боятся выносить свое мнение на публику, хорошие идеи чахнут и наступает торжество тирании. Для того чтобы стимулировать эйнштейновский стиль мышления в вашей организации, проследите за тем, чтобы никто не был наказан за откровенные высказывания. Помимо прочего, организации нуждаются в эффективном общении. Время — деньги. Ни одна организация не может предоставить неограниченные возможности для обмена идеями. Хорошим компромиссом, который обеспечит свободу слова и эффективное общение, может стать ограничение общения по времени, но только при полной свободе содержания. Установите лимит выступлений в одну минуту или в половину страницы. Все идеи, которые умещаются в эти рамки, должны быть выслушаны без всякой цензуры. Отвергать их нельзя ни в коем случае. Сделайте свободу слова ключевым элементом культуры общения. Помните о ценности «концепций Криса» Новое мышление следует поощрять не только потому, что оно может привести к успеху, но и потому, что даже провальные новые идеи полезны. «Концепции Криса» поставляют сырье для идей, которые срабатывают. Тонизирующий напиток Пембертона оказался бесполезен с медицинской точки зрения, но в смеси с газированной водой он превратился в кока-колу и приносит огромные доходы. Новое мышление обеспечивает стабильные поставки как хороших идей, так и сырья — плохих идей. Никогда не забывайте о ценности «концепций Криса». Попробуйте повесить портрет Колумба в вашем конференц-зале. Расскажите настоящую историю Колумба вашим коллегам и напомните им, что даже неверные идеи могут стать великими решениями. «Адвокат дьявола» Для того чтобы приучить людей в ходе обсуждения рабочих вопросов подвергать сомнению существующее положение вещей, введите должность «адвоката дьявола». Задача «адвоката дьявола» — оспаривать привычные стереотипы мышления. Ему предоставляется мандат на нарушение ГЛАВА 10. ЭЙНШТЕЙНОВСКИЙ СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ... 235 правил в ходе группового обсуждения проблемы. «Адвокат дьявола» бросает вызов существующим процедурам и инструкциям, интересуясь, почему их нельзя игнорировать. Он ставит под вопрос предположения, стоящие за тем или иным вариантом решения. Он находит и пытается нарушить правила, которые затрудняют процесс решения проблемы. Если у избранного варианта есть привлекательная альтернатива, «адвокат дьявола» должен попросить людей поменяться ролями. Пусть самые ярые сторонники основного варианта попробуют его раскритиковать. Вряд ли это изменит их точку зрения, но все же позволит взглянуть на вопрос иначе. Чтобы выступить в защиту альтернативного решения, они будут вынуждены, может быть в первый раз, отнестись к нему серьезно. Сделайте должность «адвоката дьявола» временной. Эта увлекательная работа может принести пользу каждому. Полезно также назначать из числа наиболее опытных сотрудников «старших адвокатов дьявола», занимающихся ключевыми вопросами. Иначе они могут использовать свой авторитет для того, чтобы уменьшить эффективность «младших адвокатов». В роли «адвоката дьявола» должен побывать каждый. Только не забывайте напоминать «адвокатам», что их задача — не топить незрелые идеи, а поощрять новое мышление. Мнение со стороны Попробуйте привлечь к обсуждению посторонних людей. Помните, что люди со стороны выражают свое мнение намного свободнее. Посторонний человек должен быть уверен, что его выступление не повлечет за собой никаких неприятностей в будущем, особенно если это его работа. Дайте ему понять, что вам нужны только свежие мысли, а не оценка работы членов вашей команды. Ищите мнение со стороны как можно дальше от вашей сферы деятельности. Если бы вы занимались постройкой 236 летательного аппарата в 1900 году, то, скорее всего, наняли бы опытного специалиста по воздушным шарам Аэронавты были экспертами в вопросах воздухоплавания. Однако наилучшим выбором стала бы пара велосипедных механиков, не имеющих отношения к братству любителей полетов. Обратите особое внимание на случайные мнения со стороны. Прислушивайтесь к тому, что говорят о вашей проблеме друзья, знакомые или соперники. Весь остальной мир может быть неправ, но все равно слушайте, что он говорит. Люди не знают того, что известно вам, но зато они не скованы вашими предубеждениями и их не сдерживают ваши знания и опыт. Некомпетентность источника не должна стать причиной неуважения к его мнению. Нанимая посторонних людей, вы наделяете новаторское мышление законным статусом. Приглашайте людей, чья сфера компетентности не пересекается с интересами вашей организации. Технологическая компания могла бы использовать элементы бухгалтерского стиля мышления, в то время как идеи производителей потребительских товаров не повредили бы нефтяной компании. Посторонние люди острее реагируют на глупые правила, которые ставят палки в колеса организациям. Их нужно выслушивать и стараться понять, даже если то, что они говорят, кажется совершенной бессмыслицей. Людей со стороны нужно ценить за благословенное невежество, которого порой так не хватает умудренным опытом экспертам в вашей области. Поддерживайте новое мышление «Было бы серьезной ошибкой думать, что наслаждение от наблюдения и поиска можно усилить с помощью принуждения и чувства долга». Альберт Эйнштейн Окружающий мир жесток. Большинство идей появляются на свет слабыми, неразвитыми и совершенно беззащитными. Прежде чем стать жизнеспособными, они должны вырасти. Вам следует поддерживать идеи, рожденные в вашей организации, пока они не окрепнут настолько, чтобы их можно было оценить по достоинству. В противном случае даже самые красивые идеи окажутся либо мертворожденными, либо умрут в младенческом возрасте. Вот несколько способов снижения смертности новорожденных идей в вашей организации. Слушайте Старания новаторов должны вознаграждаться вниманием. Всегда будьте готовы уделить минуту новой идее. Ничто гак не поощряет новое мышление, как уверенность в том, что тебя выслушают и оценят. Если вы не будете уделять внимания сумасшедшим идеям, люди никогда не придут к вам с блестящими, эвристическими решениями. Поэтому слушайте! Пусть потенциальные творцы идей знают наперед, что у них будет одна минута на лаконичное изложение своих мыслей. Ни в коем случае не оценивайте идею с ходу, при первом знакомстве. За ту минуту, пока создатель будет излагать свою идею, он успеет придумать, по меньшей мере, один способ ее улучшения. Попросите создателя обдумать идею еще раз и обещайте найти еще минуту на ее повторное выслушивание. В вашей воле отбросить большинство этих идей, и люди должны ожидать такого результата. Но- для того чтобы радикально изменить вашу организацию, достаточно всего одной блестящей идеи. Помимо новых идей, у ваших подчиненных и коллег есть важные наблюдения и соображения; и ваша обязанность — быть всегда в курсе. Организуйте беседы с глазу на глаз. Зарезервируйте в вашем расписании достаточно времени, чтобы «вытянуть» из людей то, что они действительно думают. Подготовьте несколько вопросов для поддержания разговора и заранее сообщите человеку тему, чтобы он мог 238 как следует подготовиться. Во время беседы больше слушайте. Дайте себе слово только задавать вопросы. Не делайте выводов. Не возражайте. Вы испытаете соблазн заняться оправданием ваших прошлых поступков или выдвижением собственных идей. Не смейте даже думать об этом! Слушайте, и вы услышите то, что хотели узнать. Внимательное выслушивание — лучшее использование нового мышления для решения проблем организации. Но если все так просто и очевидно, то почему вы этим не занимаетесь? Когда в последний раз вы выслушали мнение подчиненного о том, как можно улучшить дела компании? Децентрализация менеджмента идей Некоторые из своих лучших идей Эйнштейн выдвинул, работая в патентном бюро. Пока он успешно справлялся со своими обязанностями, никого не интересовало, насколько нелепыми или революционными были его идеи в области физики. Развитие новых идей не должно быть эксклюзивной прерогативой функциональной группы, наделенной полномочиями. Такой тип логической организации только убивает новые идеи. Исследования творческого потенциала людей показали, что политические волнения и нестабильность являются наиболее важным фактором стимуляции творчества. По количеству нововведений хаотические общества, идут далеко впереди стабильных. Новые идеи не выживают в условиях недостатка идейных руководителей. Великие мысли появляются в те моменты, когда их некому убить за то, что они не вмещаются в рамки определенной программы. В число главных «поставщиков» решений всегда входили университеты. Процесс решения проблем в университетах характеризуется высокой степенью децентрализации. Коллеги работают над несовместимыми решениями, и никто не жалуется на напрасную трату времени и средств. Для увеличения количества хороших идей в вашей организации разделите ответственность за их продвижение. Позвольте людям оценивать решения, не имеющие никакого отношения к их обязанностям. Неплохо, когда человек из производственного отдела занимается обдумыванием маркетинговой стратегии. Вполне возможно, что он не хуже, а, может быть, и лучше иного специалиста по сбыту сумеет придумать революционную маркетинговую концепцию. Децентрализация увеличивает шансы, что хорошая идея будет находиться под защитой надежного, самоотверженного опекуна до тех пор, пока не вырастет и не докажет свою жизнеспособность. Даже умные люди в большинстве случаев отвергают революционные идеи. Позволяя работникам и менеджерам вынашивать и отстаивать новые идеи за рамками их прямых обязанностей, вы повышаете шансы этих блестящих концепций на выживание. В организации, где практикуется децентрализация идей, каждый имеет право на разработку хорошей идеи, пусть даже ему дается на это лишь несколько минут в неделю. Люди могут выращивать идеи, не входящие в сферу ответственности их отдела или группы. Само собой, что они потратят какое-то время на изобретение «велосипеда» или на разработку неудачных идей. Но ценности, которые они создадут в плане персонального роста и рождения великих решений, стоят того. Борцы за новые идеи Назначьте кого-нибудь из вашей группы борцом за новые идеи. Поручите борцу выступать в защиту каждой предлагаемой новой идеи. Это поможет ему не выглядеть смешным и не потерять кредит доверия после того, как идея лопнет. Вы по-прежнему оставляете за собой право отсеивать большинство идей, но все они будут честно выслушаны. Нет никакой необходимости в выживании каждой новой идеи, но шанс должны получить все. 240 В идеале, борец должен быть одним из наиболее влиятельных членов группы, чем-то вроде идейного лидера. Новым идеям необходимы сильные защитники. Нововведения процветают, когда покровителем нового мышления становится сам руководитель. Революция Мартина Лютера никогда не случилась бы без сильной поддержки местных принцев; то, что их мотивация была скорее экономической, чем религиозной, значения не имеет. Кто-то могущественный обязательно должен защищать новаторов от перспективы лишиться головы. Помимо прочего, огромное значение имеет открытость ума. Борец за идею должен регулярно напоминать себе, что многие из величайших идей в истории отвергались как непрактичные, глупые или нелепые. Борцы за идеи могут одновременно выполнять обязанности «адвокатов дьявола», хотя для достижения успеха борцам необходимо больше влияния. Воздвигайте защитные барьеры Стимулируйте появление новых идей, отделяя их от традиционной деятельности организации. Эйнштейн пережил тяжелые времена, когда пытался освоиться в разных университетах, пока не стал суперзвездой научного мира и не получил разрешения делать все, что захочет. Срои величайшие новшества он создал, когда находился вне досягаемости от мнений и критики коллег-исследователей. Вы можете создать такие же условия для ваших новаторов. Используйте выездные совещания или субботние пикники для того, чтобы дать творцам новорожденных идей возможность развить их, прежде чем прессинг времени и традиционного мышления сотрет их в порошок. Если идея кажется многообещающей, верните ее в рабочую обстановку, обеспечив дополнительную защиту. Выделите для участников время и место, чтобы они могли довести концепцию до жизнеспособного состояния. ГЛАВА 10. ЭЙНШТЕЙНОВСКИЙ СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ.., 241 Иногда для защиты новых идей в вашей организации достаточно просто игнорировать проекты, созданные непререкаемыми авторитетами, которых в просторечии именуют не иначе как «скунсами».* Если новатор урывает пару минут тут, пару минут там, чтобы поработать над идеей, не мешайте ему. Более того, обеспечьте новому стилю мышления надежную защиту до тех пор, пока рожденные им идеи твердо не встанут на ноги. Разрешение конфликтов Эйнштейновский стиль мышления никогда не достигнет расцвета, если новые идеи будут последовательно отстреливаться сторонниками привычного мышления в ходе неизбежных конфликтов. Даже самые перспективные новшества не могут противостоять укоренившимся правилам. После первой же стычки нововведение оказывается в мусорной корзине. Новым идеям надо дать шанс окрепнуть. Когда новая идея входит в конфликт со старым мышлением, попробуйте применить один из следующих приемов, чтобы дать новорожденному решению возможность выстоять. Общность позиции. Ищите в разных точках зрения общее, а не различия. Суть разногласий известна обеим сторонам слишком хорошо. Поручите им общими усилиями составить список всех точек соприкосновения их позиций. Избегайте раздувания конфликта. Вносите в список очередной пункт только в том случае, если с ним согласны обе стороны. Добавьте новых игроков. Зачастую новое мышление отвергается потому, что не может найти достаточную поддержку среди участников дискуссии. Попробуйте увеличить количество игроков, разбавив команду людьми, чьи потребности и интересы способствуют сосуществованию старых и новых решений. Там, где невозможен двухсторонний компромисс, часто удается заключить трехсторон- 242 УЧИТЕСЬ ДУМАТЬ КАК ЭЙНШТЕЙН нее соглашение. Для того чтобы найти новых потенциальных партнеров, составьте список всех предложений каждой из сторон, в которых не заинтересованы оппоненты. Составьте второй список, куда войдет все, чего они ждут, но не могут получить друг от друга. В этих двух списках содержится исчерпывающее описание качеств идеального третьего партнера. Сузьте рамки. Если конфликт между старыми и новыми идеями кажется слишком обширным, чтобы его разрешить, постарайтесь уладить хотя бы его часть. Составьте список всех спорных вопросов и выберите из него от одного до трех пунктов, которые можно рассмотреть без связи с остальными. Разрешение части конфликта создаст положительный прецедент и поможет прийти к всестороннему решению. Намните все сначала. Иногда конфликт становится настолько сложным, эмоции настолько резкими или стороны занимают настолько непримиримые позиции, что достичь соглашения абсолютно невозможно. Попытайтесь начать все сначала, ограничив тему дискуссии первоначальной проблемой, сформулированной в самой простой форме. Избавиться от накопившегося багажа противоречий будет нелегко, но если вы сумеете свести проблему к одному четко сформулированному предложению, то у вас появится шанс. Благоразумное обращение с еретиками «Человек не воспринимает опыт, к которому у него нет доступа». Фридрих Ницше В любой организации новаторское, мышление проявляется прямо пропорционально степени благожелательности отношения к плохим идеям. Если плохие идеи отвергаются 243 с ходу, появления новых можно не ждать. Если плохие идеи удостаиваются честного обсуждения, стремление людей к новому не угаснет. А если плохие идеи воспринимаются как ценные попытки, ваша организация будет наводнена новыми предложениями. Некоторые из предложенных концепций окажутся бесценными. Если организация желает обеспечить постоянный приток свежих идей, она должна бережно обращаться с еретическим мышлением. Похоже, что Эйнштейн не был человеком, которым можно было управлять. Во всем, что касалось его науки, он делал, что хотел, или выжидал, пока сможет сделать то, что ему было нужно. Организации могут позволить себе такое отношение только к отдельным личностям. Поэтому так важно создать обстановку, которая поддержит еретический талант, не ввергая всю организацию в состояние полного хаоса. Ниже мы предлагаем несколько идей, как можно обеспечить счастье новаторов и сохранить при этом хотя бы относительный порядок. Обеспечьте признание и поощрение плохих идей Отдадите должное мужеству людей, поддерживающих новые решения, которые либо не срабатывают, либо вы их не ищете. Радикальные, нетривиальные идеи не всегда хороши, но когда это так, выгоды от них колоссальны. Рискните и поощрите даже плохие идеи, чтобы не пропустить хороших. Вы можете наградить еретика символической медалью «сожженного на костре». Признайте его заслугу в отстаивании новой идеи и заверьте в том, что, несмотря на ваше решение отказаться от дальнейшей ее разработки, вы ждете от него в будущем еще более необузданных мыслей. Такая стратегия обеспечит приверженцев передового мышления столь необходимой для них похвалой и гарантирует, что они и дальше будут нарушать правила. 244 УЧИТЕСЬ ДУМАТЬ КАК ЭЙНШТЕЙН Сохраняйте отвергнутые идеи Вряд ли вы сможете проработать все предложенные варианты, особенно если кампания по производству сырьевых ресурсов для новых решений прошла с большим успехом. Но даже если идея была отсеяна, постарайтесь сохранить от нее все, что возможно. Значение «концепций Криса» трудно переоценить. Если вы не можете рассмотреть какую-то идею, поручите ее сторонникам заняться поиском вариантов ее применения в других решениях. Они будут рады такой возможности и с удовольствием продолжат свои творческие эксперименты.' Если вы решили отказаться от идеи, запишите ее на картотечном бланке. Бланк сохраните. Подбодрите вашего творца, заверив его в том, что предложенная им идея не отправилась в мусорную корзину. Архив отвергнутых идей можно держать в конференц-зале как ценный сырьевой ресурс для будущих решений. «Ничто на свете, даже все армии мира, не могут остановить идею, время которой пришло». Виктор Гюго Независимо от того, нарушаете ли вы правила или просто желаете поддержать хорошие идеи, не забывайте о предубеждении против нового мышления, которое всегда существует в организациях. Ваш долг — предотвратить убийство новорожденных идей и удовлетворить потребности прогрессивно мыслящих работников, даже если их идеи не всегда можно довести до ума. Вам нужны решения, а не мученики. Возьмите эти творческие умы себе на службу.
Содержание |